【经营】老板电器经营权下放 各地高管变身合伙人

    老板电器经营权下放 各地高管变身合伙人

日前，国内最大的厨房电器厂商——老板电器正在推行“千人合伙人计划”。

经济观察报 记者李晶 “合伙人制度”正在中国遍地开花，即鼓励核心高管或骨干员工出资参股、实现内部创业。

日前，国内最大的厨房电器厂商——老板电器正在推行“千人合伙人计划”。据该公司内部人士向《经济观察报》透露，此计划的根本目的是让一级代理分公司转变经营体制，由独家个体经营转向股份经营，实现高管利益共享、风险共担。该合伙人模式核心内容包括两点，其一，授予核心高管一级代理分公司股权，入股合伙经营，由原来职业经理人变身事业经理人。其二，进行经营区域的拆分，对市场开拓能力强，愿意承担风险的高管，划出一定经营区域成立合资公司，共同经营新兴细分市场，从而快速完成渠道下沉。据悉，目前公司已经完成10个新兴细分市场区域变革，高管团队股份改造人数涉及一级代理公司约300多名高管，这一数字今年还将增加。

老板电器总裁任富佳对《经济观察报》透露，该渠道改革从去年6月开始，整个合伙人计划分为“两步走”：第一步，即区域分公司内部完成股份制改造，分公司高管变身合伙人。第二步，在区域分公司下成立新的子公司，由分公司与新的合伙人双方共同持股。目前全国各子公司及代理公司高管团队、新成立股份制代理公司总经理总计560人，今后通过3年发展，整个计划是扩充至1000个事业合伙人。

高管变身

2001年，刘致群加入老板电器时还是个血气方刚的小伙子。14年间，他辗转过无锡、兰州、西藏、甘肃等区域市场。“从骨子里，我认为自己就是企业的人，而不是一个代理商。”刘致群说，这是老板电器与其他家电厂商在渠道模式上的根本不同，即管控式代理制，也就是说各地代理分公司既要接受公司的统一管理，同时又有自己创业的概念。

在2014年6月之前，天津分公司是刘致群的独资公司，随着总部开始向全国推行“千人合伙人”制度，即对各分公司进行股份制改造，天津分公司增加了11个股东。此前，总部与各地经销商的关系是授予一定的授信额度，即货款支持。其次，总部对分公司各个网点具有业务监督权，包括渠道规划、运营、营销、人事架构、售后服务、流程规划等，而在财务、人事上则完全独立。

从2014年开始，刘致群开始物色筹建张家口分公司的新合伙人的人选，最终方小斌(化名)被推荐去了老板电器总部面试。“能力强、忠诚度高、工作至少3年以上、以前必须是市场一线的骨干操盘手的角色，这些都是考核的尺子。”老板电器营销副总经理陈伟说。但他同时承认，合伙人制度的风险依然在于人的因素，即如何找到最合适的人。

对于核心团队与股权激励的关系，老板电器董事长任建华的看法是，“企业上市的目的第一是把核心员工留住，即使只做小股东，感觉也是不一样的。但激励不只是分股权，一些优秀的企业上市后做股权激励反而造成核心员工甚至管理层流失等问题。因此，一个更有效的激励模式首先是‘尊重’，尊重比什么都重要，同时要给他一个平台，做什么事情大家一起分享。”

老板电器的体制改革最早追溯到1999年，公司完成了从集体企业向民营企业的变革，这一年，36岁的赵继宏加入到这家正在二次创业的企业中，两年后，他在内部提出了“事业经理人”制度，即完全由代理商构成的分支机构转型为分公司专卖店直控体制，并确立“核销”体制，权力下放，形成职业经理人与代理公司合一的管理模式。事实证明，核销式直控制比实行年薪制更能激发人的积极性，总公司与分公司之间有了明确的利润分配。

在引进赵继宏等高管后，老板电器开始有计划地推进“事业经理人”模式。2008年，老板电器开始筹划上市，其用了两年的时间进行公司内部组织结构的进一步改造。据老板电器一位高管说，重大决策一般是管理层提出建议，任建华会责令组织一个跨部门小组，然后大家去讨论，再去调研论证，整个过程执行起来很快。2010年，老板电器上市，随后内部股权激励的制度改革随着老板电器的市场扩张进一步加速。

2013年底，30岁的任富佳出任老板电器总裁，上任后不久，其便推出股权激励计划，即以2013年净利润为基数，要求未来3年净利润增长率不低于30%、65%、110%。在该计划的第一年，公司2014年年报显示，公司实现营收35.89亿元，同比增长35.24%。归属母公司所有者的净利润5.74亿元，同比增长48.95%。

显然，这是一场不断深化的股份激励改革。那么，对于那些原本拥有独资公司的一级代理公司的总经理来说，是否愿意将市场进行新的划分，并且引入新的合伙人呢？对此，任富佳坦言，目前一级代理公司多年跟随公司已获得了丰厚的回报，在这个时点一级代理公司也要思考怎样把市场继续做大，即通过激励措施去激励更多的人。因此，大家的关注重心都在于怎样做大市场蛋糕，而不是局限于眼前的既得利益。此外，对于新拆分市场原来一级代理公司可以拥有最高49%股份，即仍享有新市场开拓后带来的投资收益。所以，大家在未来方向上保持了一致性，不会有太大分歧。

对于一级代理分公司来说，市场竞争日趋激烈，想迅速占领新的市场，鼓励员工进行内部创业是渠道快速下沉的有效战术之一。与此同时，如今摆在刘致群这些各地分公司管理层面前的另一个主要问题是年轻员工容易流失。“从发展的角度讲，一个人的能力、精力、学识、激情都会有衰竭的时候，而组织则不会。”刘致群感慨说，将原有的独资公司变成11个股东，未来或许还会有更多的股东加入，这有利于留住更多的人才。

利益捆绑

事实上，“事业合伙人制度”已然成为时下中国民营企业最流行的快速发展模式之一。比如，在地产行业，以万科、绿地为代表的房地产企业也在日前不约而同推进了合伙人制度。不同的是，万科的事业合伙人制移植了阿里巴巴[微博]等互联网公司“小股操盘”模式，绿地职工持股会仍采取传统的“大股控盘”模式。

对于事业合伙人制度，万科总裁郁亮曾指出，这有助于管理层和投资者形成背靠背的信任，进一步激发公司内部创业热情，为股东创造更大价值。从合伙到项目跟投，从股权到项目收益两个层面，激活员工对利润的期待，从而实现自我激励、自我管理、快速成长。

问题是，合伙人制度形成了“背靠背”的信任，这种信任能否真的有效的将人性中更积极的因素激发出来呢？这其中的关键环节无疑在于双方如何将利益进行更加有效合理的捆绑。

对此，老板电器的合伙人制度规定：新建分公司实行共同投资的制度，即今后被派出筹建新公司合伙人与原所属分公司必须共同投资，而原分公司在该区域市场的固定资产将会折合成现金入股。“如何让经销商、员工与企业一条心，某种程度上，只讲精神不讲物质只能一时，不能一世。合伙人制度真正有效解决了依靠流程、绩效互评、财务审计等无法解决的部门协同问题。”陈伟指出，“在合伙人制度下，合伙人和股东的利益是一致的，那些钻空子、只顾眼前利益的做法将很难存在。从根本上，这是一种信任文化，大家才可以超越短期绩效，向健康组织的方向靠拢。”

其实，在中国民营企业的发展史上，大公司的合伙人制度不乏样本。比如阿里巴巴、腾讯、复星集团等等。在阿里巴巴的创立发展过程中，最初的18位员工被称为“十八罗汉”。后来创始人马云[微博]为了阿里巴巴的发展需要，觉得“十八罗汉”应该让一让位置，而外聘职业经理人，但后来发现职业经理人最终并没能留住，不如内部培养的稳定。

的确，感情上的忠诚度要比单纯的利益捆绑牢靠得多。陈伟说，这是老板电器所有合伙人必须由内部3年以上的一线员工中产生的原因之一，而所有的一级代理商其实也是从总部派往各区域市场的骨干员工，各地分公司的筹建资金都是由总部的授信额度与这些员工自筹资金组成，而他们对自身的认识，还是“老板人”。

除了忠诚度之外，股权激励的设计必须与业绩保持动态挂钩，这样初创团队才不会趴在股份上呼呼大睡。“合伙人制度”的另一个经典案例是1998年，腾讯创始人马化腾与他的同学张志东等“合资”注册了深圳计算机系统有限公司，直到2005年的时候，这五人的创始团队还基本是保持这样的合作阵形，直到做到如今的腾讯帝国，其中4个还在公司一线，这归功于马化腾从一开始对于合作框架的理性设计。马化腾在总结这个合伙人的股份设计时曾说，未来的潜力要和应有的股份匹配，不匹配就要出问题。如果拿大股的不干事，干事的股份又少，矛盾就会发生。

　　“合伙人制度必须是一个能够增加新鲜血液的动态体系，而非一成不变。”陈伟强调，“如果某个合伙人在一个市场上做了很长时间还是毫无起色，即被证明没有市场开拓能力，我们会给他调岗，但不是开掉，这样员工才既有积极性又不会失去安全感。”

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